企業團隊發展的瓶頸—中層管理者
中層地震風波頻頻上演，中層管理問題成為職場上從未冷卻的熱門話題。被人稱為“粘合劑”的中層管理者，在企業管理中起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經濟的繁榮期還是衰退期，他們都是負責執行公司戰略、推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設的不可或缺的執行者。那么，當經營戰略發生變化，一套提高中層素質能力的解決方案，比簡單地“換人”更能解決問題！
對于一個企業來講，總經理的思維將影響整個組織的戰略方向。基層的素質是組織發展的基石，那中層呢？由于中層的橋梁作用，他們的職業化將直接影響公司的執行結果。眾所周知，企業變大很容易，老板投資即可；企業變強卻很艱難，沒有中層團隊的成長壯大，企業變強一定是空想。對于公司來講，培養一個人不容易，培養一批人、塑造一種文化更不容易。但任何企業都避免不了中層的動蕩。我一直認為，公司對他們不僅僅只有“養”的責任——“養”僅僅是給他們提供薪金福利，讓他們滿足必需的生存條件，更應當行使“育”的義務。培育是幫助他們真正從心智、能力上得到成長。忠誠的組織隊伍是企業成長的前提，“育”是企業讓員工忠誠于組織所必須付出的。對公司的中堅骨干，要“忠誠”當然也要“專業”——畢竟，完善的管理需要專業的支撐，對管理者進行專業化的訓練是解決問題的基礎。
首先，我們必須讓中層團隊擁有統一的管理常識，形成統一的管理理念。
我參加過很多企業的例會，發現會議上所討論的話題，如公司目標、工作計劃、工作思路、部門職能、團隊溝通、公司戰略、文化建設、執行力、領導力等多個方面都存在著讓人瞠目結舌的誤區！
我曾經不止一次地做過測試：隨便拿出一個話題，讓在座的經理們分別在一張白紙上寫下對話題內涵的各自理解，你會發現10個人一定會出現5種以上的答案！這意味著什么？意味著至少50%的時間我們在雞同鴨講！管理學上有一個定律：只有共性的團隊才能創造業績！然而，大多數企業都嚴重缺乏團隊共識。所以，溝通困難、效率低下也就變得稀松平常。解決的方式其實很簡單，向管理團隊內“灌水”——補充統一管理知識，進而生成統一的管理理念。
其次，高層要給中層承擔責任的機會。
多數情況下，總經理們的挑戰是：能否把責、權、利這個“鐵三角”為中層們切分得清清楚楚？能否做到“一張紙、一支筆、寫清楚、去干吧，有錯誤也沒啥”？事實上，能夠通過這兩個挑戰的總經理不是全部。
第三，給中層經理持續有效的輔導。
沒有人剛生下來腦門上就寫著“職業經理人”幾個字。管理者的成長需要時間、需要實踐、需要事件，更需要有人在其成長的道路上不斷提醒和輔導。那么，誰是最適合的導師？中層的上級！中層的上級和中層接觸頻繁，對中層的職責、任務、長處、短處、脾氣、稟性了解深刻，這是有效輔導的重要條件。另外，下屬進步是上級責無旁貸的使命，上級也會從下級的進步當中受益無窮，所以總經理不斷給中層持續有效的輔導就變得天經地義。對于總經理，你必須有耐心，能堅持不斷地提醒和提示；
你必須有勇氣，不畏懼下屬的微詞和抵觸；你必須有魅力，能讓下屬接受你的為人和思想；你必須有能力，能比中層看得更深更遠。要做到以上幾點，總經理必須不斷提升自己、約束自己、修煉自己。
那對于中層的培養，要注意幾個問題：
首先，培養要突出實戰性。
傳統的MBA、EMBA的培訓，仍以傳統的理論教育為主，缺乏實戰，與實際脫節，并沒有解決中間執行層的問題！因此，貼近市場、建立實戰性的培養模式是至關重要的。
第二，針對性地培養是關鍵。
對于中層管理者，由于不同崗位職能、不同經歷的原因，能力和要求上各有不同。因此對他們的培養中，必須要注重針對性和個性化，從計劃能力、組織能力、領導能力、控制能力上進行全面評估，各取所需，從而生成適當的培養計劃。這樣對癥下藥的培養與學習，對最終的學習效果評估才更清晰。
第三，培訓內容設置要系統性。
如今，系統管理是一種競爭優勢，系統性地建立必需的管理框架，是對每個管理者最基本的要求。
第四，所學要能有效轉化。
在追求效益的今天，企業越來越關注培訓效果的實現以及企業效益的提升。沒有轉化就是白學，因此這就要求必須有一套完善的知識轉化體系，使知識真正落地并轉化為生產力。
今天，90%的民營企業遇到的最大障礙，就是團隊！
對于很多中小民營企業老板來說，身后空無一人，一路走來，都是孤軍奮戰，身邊團隊的人換了一批又一批，能指望的人少之又少。
對于一個企業來講，總經理的思維將影響整個組織的戰略方向。基層的素質是組織發展的基石，那中層呢？由于中層的橋梁作用，他們的職業化將直接影響公司的執行結果。眾所周知，企業變大很容易，老板投資即可；企業變強卻很艱難，沒有中層團隊的成長壯大，企業變強一定是空想。對于公司來講，培養一個人不容易，培養一批人、塑造一種文化更不容易。但任何企業都避免不了中層的動蕩。我一直認為，公司對他們不僅僅只有“養”的責任——“養”僅僅是給他們提供薪金福利，讓他們滿足必需的生存條件，更應當行使“育”的義務。培育是幫助他們真正從心智、能力上得到成長。忠誠的組織隊伍是企業成長的前提，“育”是企業讓員工忠誠于組織所必須付出的。對公司的中堅骨干，要“忠誠”當然也要“專業”——畢竟，完善的管理需要專業的支撐，對管理者進行專業化的訓練是解決問題的基礎。
首先，我們必須讓中層團隊擁有統一的管理常識，形成統一的管理理念。
我參加過很多企業的例會，發現會議上所討論的話題，如公司目標、工作計劃、工作思路、部門職能、團隊溝通、公司戰略、文化建設、執行力、領導力等多個方面都存在著讓人瞠目結舌的誤區！
我曾經不止一次地做過測試：隨便拿出一個話題，讓在座的經理們分別在一張白紙上寫下對話題內涵的各自理解，你會發現10個人一定會出現5種以上的答案！這意味著什么？意味著至少50%的時間我們在雞同鴨講！管理學上有一個定律：只有共性的團隊才能創造業績！然而，大多數企業都嚴重缺乏團隊共識。所以，溝通困難、效率低下也就變得稀松平常。解決的方式其實很簡單，向管理團隊內“灌水”——補充統一管理知識，進而生成統一的管理理念。
其次，高層要給中層承擔責任的機會。
多數情況下，總經理們的挑戰是：能否把責、權、利這個“鐵三角”為中層們切分得清清楚楚？能否做到“一張紙、一支筆、寫清楚、去干吧，有錯誤也沒啥”？事實上，能夠通過這兩個挑戰的總經理不是全部。
第三，給中層經理持續有效的輔導。
沒有人剛生下來腦門上就寫著“職業經理人”幾個字。管理者的成長需要時間、需要實踐、需要事件，更需要有人在其成長的道路上不斷提醒和輔導。那么，誰是最適合的導師？中層的上級！中層的上級和中層接觸頻繁，對中層的職責、任務、長處、短處、脾氣、稟性了解深刻，這是有效輔導的重要條件。另外，下屬進步是上級責無旁貸的使命，上級也會從下級的進步當中受益無窮，所以總經理不斷給中層持續有效的輔導就變得天經地義。對于總經理，你必須有耐心，能堅持不斷地提醒和提示；
你必須有勇氣，不畏懼下屬的微詞和抵觸；你必須有魅力，能讓下屬接受你的為人和思想；你必須有能力，能比中層看得更深更遠。要做到以上幾點，總經理必須不斷提升自己、約束自己、修煉自己。
那對于中層的培養，要注意幾個問題：
首先，培養要突出實戰性。
傳統的MBA、EMBA的培訓，仍以傳統的理論教育為主，缺乏實戰，與實際脫節，并沒有解決中間執行層的問題！因此，貼近市場、建立實戰性的培養模式是至關重要的。
第二，針對性地培養是關鍵。
對于中層管理者，由于不同崗位職能、不同經歷的原因，能力和要求上各有不同。因此對他們的培養中，必須要注重針對性和個性化，從計劃能力、組織能力、領導能力、控制能力上進行全面評估，各取所需，從而生成適當的培養計劃。這樣對癥下藥的培養與學習，對最終的學習效果評估才更清晰。
第三，培訓內容設置要系統性。
如今，系統管理是一種競爭優勢，系統性地建立必需的管理框架，是對每個管理者最基本的要求。
第四，所學要能有效轉化。
在追求效益的今天，企業越來越關注培訓效果的實現以及企業效益的提升。沒有轉化就是白學，因此這就要求必須有一套完善的知識轉化體系，使知識真正落地并轉化為生產力。
今天，90%的民營企業遇到的最大障礙，就是團隊！
對于很多中小民營企業老板來說，身后空無一人，一路走來，都是孤軍奮戰，身邊團隊的人換了一批又一批，能指望的人少之又少。
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