要說培訓專員這工作還真是不好干，從事培訓業到現在也有六七年了，我很少看到幾家公司的培訓專員因為企業培訓工作獲得老總的認可而升職的，究其原因呢，恐怕還是其培訓工作做得少有令老總滿意者。說到企業培訓，很多企業都陷入一種怪圈，口頭上領導特重視培訓工作，大會小會都強調人才的重要性、培訓的緊迫性，可真正到了培訓落實階段，申請經費和占用員工工作時間尤其培訓和其他工作產生沖突時，領導往往是就會言不由衷，培訓工作的優先級被放在最后了。在這種情況下，培訓專員無疑是最郁悶的，想做好工作吧，沒有資源支持和其他部門配合，但工作做不好老總面前又沒辦法交代。而老總呢，又是最健忘的，到了要結果的時候，只要你工作沒有做出他理想中的結果，他才不管你有多少委屈、多充分的理由，你工作沒做好就是沒做好、沒結果就是沒結果，你敢說你申請的資源由于老總食言沒有兌現承諾，導致你的工作沒有成效么？

歸根到底，培訓工作做不好，還是培訓專員的能力問題，站在公平的角度，領導可以犯任何錯誤，這本身就不應該是下屬討論的范圍，更不是你沒有做好工作的理由。關鍵是你既然明知有可能出現類似的情況，你采取了什么辦法防止或改善，這才是優秀員工的思維方式。

事實上，一個優秀的培訓專員不但是精通自己的培訓業務，做好本職工作，更重要的是你能夠管理上司，影響老總，真正優秀的人才是可以對任何人施加影響從而完成自己的工作的，只要你把握一點，那就是你這樣做公司能夠獲得最大的好處。我這些年碰到的最要命的事情就是很多培訓專員因為前述原因很煩惱，卻又不去主動采取行動尋求改變，只是抱怨，慢慢的很多人力資源經理和培訓專員就變成了祥林嫂 。

根據我自己的經驗，如果按影響力和提供工作結果的能力對培訓專員分級，培訓專員甚至可以劃分成九個段位：
一段培訓專員完全被動工作，領導要把任務布置的足夠具體明確才能夠采取行動，當領導指定培訓什么課程時，他們的工作僅限于聯系培訓公司，溝通培訓課程，甚至更深的培訓溝通工作也不能到位。
二段培訓專員基本被動工作，領導指定培訓主題、劃定培訓人員參加范圍，二段培訓專員可以做的是找幾家培訓公司比較價格、課程質量、老師水平，并進行培訓溝通工作，然后做一些培訓的準備工作，如會場服務、老師服務、培訓現場服務等工作。
三段培訓專員在二段的基礎上可以提高的是，不但會考察比較采購的課程、做好課程服務，還能夠主動做一些培訓前和培訓后的學員溝通工作，并能夠在培訓時做好培訓現場的管理和溝通。
四段培訓專員在做好上述工作的同時，能夠為學員提供訓前訓后的培訓服務工作，如培訓后的課程要點下發與提醒，課程前的問題調研與收集，課程前與培訓公司就培訓效果的界定、溝通，培訓課程完畢的評估管理等工作。
五段培訓專員就不需要領導指定明確的培訓課題，只要領導劃定一個大致的人員能力要求范圍，五段專員可以自己與培訓公司、培訓老師溝通，根據領導劃定的范圍做出一個初步的培訓方案報領導審批，領導審批后，五段專員馬上可以組織培訓前的調研、課程設計、訓前輔導、訓前的管理流程制定等工作，培訓中的管理和訓后輔助授課老師進行課后跟蹤以保證培訓效果。
六段培訓專員能夠在做上述工作的同時把自己鍛煉成培訓顧問，每次培訓課程結束后，自己能夠幫助各部門制定該部門培訓計劃，把外部老師的培訓知識迅速復制，在企業內部有效傳播，把培訓效果真正落到實處。
七段培訓專員則可以根據培訓前、培訓中、培訓后的培訓管理流程，制定出培訓績效增值辦法，有效的輔導培訓學員，真正落實培訓績效，必要時可以在授課老師指導下，獨立對學員做出課程輔導，并擔當學員的學習顧問。
八段培訓專員自己能夠根據公司的戰略要求和年度經營計劃做出年度人員能力規劃，并根據年度人員能力規劃進行人力資源現狀摸底調研，做出人員勝任力分析，根據現有人員的能力現狀和勝任標準差距制定針對性的能力培育計劃，年初就與領導溝通能力培育計劃并申請資源支持，獲得領導支持后，整個年度有條不紊的按計劃組織培訓、輔導、教練、輪崗鍛煉、標桿學習、師帶徒訓練、自我學習等多種形式的訓練，并按流程落實培訓效果，直接把培訓和企業整體績效掛鉤，培訓專員成為領導及各部門的績效提升助手甚至教練，真正把培訓工作由被動變成主動。
九段培訓專員不但是培訓組織運營高手而且是培訓管理高手，能夠在做好上述所有工作的基礎上制定清晰的培訓流程和培訓管理制度，把培訓工作變得標準化、可復制并與企業績效考核體系建立鏈接，實現培訓工作的體系化、實效化和規范化。
培訓專員只有做到九段水平，才真正可以算作老總的左膀右臂，是老總的績效助手，也是企業各部門的教練師，才可以真正獲得老總的認可和同事的尊重。
如果你還是抱怨自己的生不逢時和所托非人，還是檢討一下自己的工作做到幾段了。